Eine Transformation beschließt ihr. Ob sie ankommt, entscheidet sich im Alltag.
Advisory für Organisationen im Wandel.
Ich übernehme eure Veränderung nicht. Ich sorge dafür, dass ihr sie von innen heraus selbst gestaltet.
Wer bei euch verantwortet die Wirkung?
Für den Plan gibt es eine Projektleitung. Für die Meilensteine ein Reporting. Für die Wirkung auf die Menschen gibt es oft niemanden.
Im Alltag bleibt der alte Umgangston und zwei Jahre später liegt dieselbe Entscheidung wieder auf dem Tisch.
Deshalb braucht erfolgreiche Veränderung eine Architektur. Wer wann beteiligt wird. Wo Entscheidungen fallen, wenn es unbequem wird. Welche Strukturen und Zielsysteme die neue Haltung zulassen. Was eure Führung können muss, bevor die Organisation mitzieht. Und welche Kultur dabei entsteht.
Die entsteht ohnehin. Die Frage ist nur, ob zufällig oder bewusst.
Wenn ihr in solchen Veränderungen Routine habt, umso besser. Wenn nicht: ich bin jedes Jahr in mehreren. Diese Erfahrung könnt ihr euch dazuholen, solange ihr sie braucht.
Wann Organisationen mit mir arbeiten.
Die Entscheidung ist gefallen und alle wollen loslegen. Was fehlt, ist die Reihenfolge.
Ein großes Systemprojekt wie SAP, Microsoft 365 oder eine KI-Transformation läuft technisch gut. Nur die Menschen sind außen vor.
Die Transformation läuft seit Monaten und im Alltag hat sich wenig verändert.
Mehrere Dienstleister arbeiten an eurem Wandel, die Fäden laufen nirgends zusammen.
Für eine eigene Change-Abteilung seid ihr zu klein, für diesen Wandel zu groß.
Ihr wollt Kultur bewusst gestalten, statt sie dem Zufall zu überlassen.
Ihr entscheidet, wer ihr sein wollt.
In den meisten Organisationen ist Veränderung etwas, das man übersteht. Dabei stiftet kaum etwas so viel Identität. Daran arbeite ich mit euch:
Fokussierter.
Ihr wisst genau, was zuerst dran ist und was warten kann. Eure Entscheidungen gewinnen an Tempo, und die Umsetzung bekommt Zug.
Früher.
Das Unbequeme kommt so früh auf den Tisch, dass ihr agieren könnt, solange noch alle strategischen Optionen offen sind.
Glaubwürdiger.
Euer Führungskreis ist sprach- und handlungsfähig, lange bevor die gesamte Organisation mitziehen soll. Gefolgt wird nicht dem Papier, sondern eurer gelebten Klarheit.
Stolzer.
Veränderung ist bei euch nichts mehr, das man übersteht. Eure Leute erzählen davon. Und beim nächsten Mal führt ihr sie ohne mich.
Zwei Formen. Eine Rolle.
Welcher Weg passt zu euch? Beide Male bin ich derselbe. Der Unterschied ist, wie nah ich bei euch sitze.
Die Begleitung von außen.
Advisory
Ich begleite eure Transformation strategisch, ohne feste Rolle in eurer Linie. Als enges Sparring für Geschäftsführung, Projektleitung und Teams bringe ich die Erfahrung ein, die eine Veränderung dieser Größe braucht.
Wie tief ich einsteige, entscheidet ihr. Es kann bei Sparring bleiben, das euren Kurs mitdenkt. Es kann auch heißen, dass ich mit aufbaue: die Change-Architektur und die Kommunikation, die Befähigung und Entwicklung eurer Führungskräfte, den Zuschnitt der Organisation. Konzeption und Moderation eurer Formate sind in jedem Fall dabei.
Wir entwickeln das Fundament gemeinsam, damit eure internen Teams die Veränderung mit Ownership auf die Straße bringen.
Mandate laufen immer über sechs Monate, danach verlängern wir nach Absprache um jeweils drei weitere.
Die Rolle im Haus.
Chief Transformation Officer auf Zeit
Wenn die Schlüsselrolle für euren Wandel intern noch unbesetzt ist, fülle ich sie aus. Ich bin direkt ansprechbar für eure Leute, verankert in der Geschäftsführung, und steuere die Transformation mitten im Geschehen.
Was die Rolle umfasst, legen wir nach eurer Lage fest. Meistens gehören die Vorbereitung der Entscheidungen dazu, die Arbeit mit eurem Führungskreis, die Kommunikation ins Haus und die Schnittstelle zu euren Projekten und Dienstleistern.
Parallel bauen wir die Nachfolge auf. Wer die Rolle bei euch übernimmt, arbeitet von Anfang an mit und wächst hinein.
Umfang und Dauer nach eurem Bedarf.
Für wen das gemacht ist.
Eine Veränderung dieser Größe entscheidet sich an der Haltung im Haus. Deshalb hier vorab, wann die Arbeit greift.”
Wir arbeiten zusammen, wenn
ihr wollt, dass die Veränderung im Alltag ankommt, nicht dass ein Programm läuft.
die Geschäftsführung bereit ist, im Prozess selbst sichtbar zu werden.
ihr eure Mitarbeitenden zur richtigen Zeit beteiligen wollt, nicht erst bei der Verkündung.
ihr bereit seid, Strukturen zu ändern, weil Haltung und Kultur sonst keinen Platz finden.
ihr wollt, dass eure Organisation das danach selbst kann.
Wollt ihr klären, was eure Kultur jetzt wirklich braucht?
In einem Beratungsgespräch schauen wir gemeinsam, wo ihr steht, welche Hebel gerade wichtig sind und wie ich euch auf dem Weg begleiten kann.
Woher ich das kenne.
Seit über zwanzig Jahren arbeite ich an Veränderung in Organisationen. Erst in der Verantwortung im Konzern, danach als Berater.
Ich kenne jeden dieser Stühle. Als Coach, als Unternehmer, als Berater und aus dem Konzern. Vom Scale-up über den Mittelstand bis in den Konzern, in Industrie, Bau, Banken und Software.
Bei Daimler war ich Head of Leadership 2020. Diese Transformation habe ich selbst verantwortet. Für 280.000 Menschen.
Ich kenne die Lage von innen, wenn der Vorstand schneller will, als die Organisation kann. Und ich sehe inzwischen genug Häuser von außen, um zu erkennen, was sich wiederholt.
Wenn Kultur spürbar wird, entsteht Wirkung.
Wenn Wachstum mehr Verantwortung bringt, als Führung bisher tragen musste
Kulturentwicklung · SaaS-Scale-up
Ausgangslage
Vier Jahre vor dem Exit an Cegid, den das manager magazin auf knapp 400 Millionen Euro beziffert, wächst sevDesk auf über 200 Mitarbeitende. Die Frage der Gründer: Wie bleibt unsere Identität spürbar, wenn das Tempo steigt?
Meine Rolle
Transformationsstrategie mit kulturellem Fokus. Co-Creation von Purpose, Vision und Werten mit Gründerteam und Mitarbeitenden. Danach die Übersetzung in das Raumkonzept des neuen Headquarters und in die interne Kommunikation.
Ergebnis
Purpose, Vision und Werte sind nicht verkündet, sondern im Haus entstanden. Die Mitarbeitenden geben sie in ihren eigenen Worten wieder.
Stimme
„Tobi ist methodisch super und hat uns massiv geholfen, unsere Werte und Vision auf die Straße zu bekommen. Es ist einfach geil zu sehen, wie unsere DNA auf das Team überschwappt. Jetzt geben die das in ihren eigenen Worten wieder. Da geht uns das Herz auf.“
Marco Reinbold und Fabian Silberer, Founder sevDesk
Wenn die Bank übernommen wird und der Bereich trotzdem zusammenbleiben soll
Kulturentwicklung und Executive Coaching · Bankenbranche
Ausgangslage
Seit 2019 begleite ich den IT-Bereich in einem kulturellen Wandel. Im September 2024 wird die Integration verkündet, im August 2025 gehen rund 80 IT-Mitarbeitende über. Der Bereich muss durch den Übergang geführt werden, ohne die Menschen zu verlieren.
Meine Rolle
Architektur und Begleitung des Leitungsteams, zwölf Monate bis zum Übergang und ein Jahr danach. Parallel das Einzelcoaching des Bereichsleiters, heute im sechsten Jahr, mit klar vereinbarter Rollentrennung.
Ergebnis
Bis Juli 2026 haben zwei von 80 Menschen den Bereich verlassen. 2,5 Prozent Fluktuation.
Stimme
„Im Team haben wir dieselbe Reihenfolge gewählt. Erst in die Beziehungen investiert, danach kam die Leistung. Es hat uns später durch eine sehr harte Reorganisation getragen. Die Organisation profitiert bis heute davon.“
Thomas Haeske, IT-Leiter
Wenn New Work zur Haltung werden soll
Kulturentwicklung im Konzern · Bankenbranche
Ausgangslage
Ein Konzern verankert New Work konzernweit. Nicht als Strukturprojekt, sondern als Art der Zusammenarbeit. Die Frage ist, ob Führungskräfte und Teams freiwillig mitgehen.
Meine Rolle
Architektur und Change Management gemeinsam mit HR und dem Culture-Team. Ein Playbook für hybrides Arbeiten über 60 Seiten, Teamvereinbarungen, ein Enablement-Programm für Führungskräfte und die begleitende Kommunikation.
Ergebnis
Das FK Enablement Angebot war freiwillig. 159 Führungskräfte buchten 384 Plätze. Die Weiterempfehlung lag bei 4,2 von 5 aus 186 Rückmeldungen.
Stimme
„Die Zusammenarbeit mit Tobias hat mir und vielen Kolleginnen und Kollegen neue Sprache, Mut und Energie gegeben, New Work als innere Haltung und moderne Zusammenarbeit zu verankern.“
Sebastian Haarer, Director People & Organization
Wenn die Belastung steigt und Führung trotzdem tragen soll
Führungskräfteentwicklung · Technischer Mittelstand in Familienhand
Ausgangslage
Ein technischer Hidden Champion in Familienhand, hohes Belastungsniveau in der Organisation. Die Geschäftsführung will der Überlastung vorbeugen und investiert dafür zuerst in Selbstführung, bevor sie über Führungskultur spricht.
Meine Rolle
Design und Durchführung einer Leadership Journey über zwölf Monate für 18 Führungskräfte. Impulsworkshop, vier aufeinander aufbauende Module über je zwei Tage, Team-Coachings zwischen den Modulen, eine Lernplattform mit zehn Modulen und Pulse Checks zur Überprüfung.
Ergebnis
Die 18 Führungskräfte bewerten die Journey im Schnitt mit 4,4 von 5, bei einem Net Promoter Score von +50.
Stimme
„Ich habe Dinge über meine Mitarbeitenden gelernt, die ich vorher nicht einmal ansatzweise gewusst habe. Ich verstehe heute viel besser, warum sie sich in bestimmten Situationen so verhalten und wie ich sie als Führungskraft gezielter unterstützen kann.“
Carsten Gries, CEO Berger Group
Wenn eine neue Leitung kommt und sich alles gleichzeitig sortie
Teamentwicklung · Automotive
Ausgangslage
Die Abteilung bekommt eine neue Leiterin, dazu einen strategischen Kurswechsel und eine strukturelle Neuausrichtung. Das Führungsteam soll Richtung geben, bevor es selbst sortiert ist.
Meine Rolle
Begleitung im Onboarding der neuen Abteilungsleiterin. Ein Führungskräfte-Workshop zu Rollen, Haltung und Verantwortung im Wandel. Danach ein Abteilungsworkshop mit 60 Beteiligten zu Identität, Purpose und Leitbild.
Ergebnis
Das Zielbild der Abteilung ist mit 60 Beteiligten entstanden, nicht in der Leitung. Das Führungsteam hat eine gemeinsame Sprache für den Wandel. In der Rückmeldung direkt nach dem Workshop bewerteten 30 Teilnehmende die Zusammenarbeit mit 9,1 von 10.
Stimme
„Ihr habt uns mit Leichtigkeit Struktur gegeben. Mit euren ehrlichen Fragen habt ihr dafür gesorgt, dass wir unseren Teams jetzt mehr Richtung geben können. Mega ist, dass wir uns dabei menschlich viel näher gekommen sind. In unserem Abteilungsworkshop habt ihr dann gezeigt, dass euch das auch mit 60 Personen gelingt.“
Katrin Rückert, Employee Experience Transformation, Mercedes-Benz
Wenn äußerer Erfolg innerlich nicht mehr trägt
Executive Coaching · Gründer im Scale-up
Ausgangslage
Ein Co-Founder in einer intensiven Wachstumsphase. Nach außen läuft es. Innen liegen Fragen, Ängste und Themen, für die es im Gründeralltag keinen Ort gibt.
Meine Rolle
Einzelcoaching, eine Stunde pro Woche. Am Anfang eine Bestandsaufnahme, die ganz vorne in seiner Geschichte beginnt. Danach die Fragen, die sonst liegen bleiben.
Ergebnis
Eine Stunde pro Woche reicht, wenn sie fokussiert ist. Die Erkenntnisse aus dieser Zeit begleiten ihn bis heute.
Stimme
„Mit einer Stunde pro Woche haben wir uns fokussiert mit meinen Fragen, Ängsten und Problemen auseinandergesetzt. Dabei hat Tobias zunächst eine Art Bestandsaufnahme mit mir gemacht und ganz am Anfang meines Lebens begonnen. Das hat mich nachhaltig geprägt, da mich die Erkenntnisse daraus stetig weiterbringen.“
Marcel Appolt, Co-Founder, damals CEO mmmake GmbH
Wenn ein Führungsteam anfängt, wirklich zusammen zu arbeiten
Teamentwicklung · Mittelstand
Ausgangslage
Ein Mittelständler im Wandel. Führung und Zusammenarbeit sollen nicht nur beschrieben werden, sondern im Alltag spürbar sein. Die Geschäftsführung entscheidet, bei sich anzufangen.
Meine Rolle
Neun Monate Begleitung. Keynote und Tagesworkshop mit den Führungskräften, Transformation-Readiness-Workshop und Team-Coachings mit der Geschäftsführung, danach Workshops mit den Mitgliedern der Geschäftsführung und ihren direkten Teams, bis hinein ins Fertigungsteam.
Ergebnis
Rund 30 Menschen in wechselnden Teamkonstellationen. Das gemeinsame Führungsverständnis ist heute die Grundlage für die Personalentwicklung im Haus.
Stimme
„Es hat uns als Team extrem nach vorne gebracht. Das Verständnis füreinander, auch ganz konkrete Lösungsansätze, wie wir als Team besser performen.“
Nicolas Held, CEO VEDDER GmbH
Wenn Geschwindigkeit zunimmt und Kultur mithalten soll
Kulturentwicklung · Verband
Ausgangslage
Der zweitgrößte Autoclub Deutschlands steht in der digitalen Transformation. Die Frage ist nicht die Technik, sondern die Identität: Wer sind wir heute, und wer wollen wir morgen sein.
Meine Rolle
Transformation-Readiness-Check und Kulturanalyse mit Ist- und Zielbild. Coaching des Vorstands zur neuen Rolle. Planung und Moderation einer Kick-off-Veranstaltung für die gesamte Organisation, danach ein Co-Creation-Zyklus, in dem die Mitarbeitenden die Kultur mitgestalten.
Ergebnis
Das Kulturprojekt „Sein. Wollen. Werden. ACE 2027“ ist auf dem Weg. Den Anstoß gab ein Workshop, in dem das Leitungsteam offen gesprochen hat und die Geschäftsführung zugehört hat.
Stimme
„Dieser Moment war für uns alle herausfordernd, aber gleichzeitig befreiend, und zeigte uns, dass Veränderung doch noch möglich ist. Rückblickend war dieser Workshop der entscheidende Impuls, der unser gemeinsames Kulturprojekt auf den Weg gebracht hat.“
Markus Eberlein, Leiter Personal
Häufige Fragen
Wie fängt das an?
Mit einem Gespräch, in dem ihr erzählt, wo ihr steht. Danach sehe ich mir die Lage genauer an, mit Gesprächen in eurer Führung und einem Blick auf das, was schon läuft. Nach wenigen Wochen liegt eine Einschätzung vor: was zuerst dran ist, was warten kann, und was ihr dafür braucht. Erst dann entscheiden wir über die Zusammenarbeit.
Advisory oder die Rolle im Haus. Wie entscheiden wir das?
Nach der Frage, ob die Schlüsselrolle für euren Wandel bei euch besetzt ist. Wenn ja, komme ich als Advisor dazu. Wenn nein, fülle ich die Rolle aus, bis jemand bei euch sie übernimmt. In beiden Fällen bleibt die Veränderung eure.
Unsere Transformation hat einen technischen Auslöser. SAP, Microsoft 365, KI. Passt das?
Das ist inzwischen der häufigste Fall. Eure Systempartner bringen die Technik zum Laufen. Ich arbeite daneben an dem, was darüber entscheidet, ob sie auch genutzt wird. An einer Führung, die den Wandel erklären kann. Und an Menschen, die die neue Arbeitsweise wollen.
Im Projekt gibt es schon Change-Management. Was kommt dazu?
Change-Management im Projekt bringt die Einführung durch: Schulungen, Kommunikation, Key User. Wenn ihr das am Start habt, arbeite ich eine Ebene darüber. Bei eurer Führung, bei den Entscheidungswegen und bei den Strukturen, die nach dem Projektende noch wirken.
Wie viel Zeit kostet uns das intern?
Weniger, als die meisten befürchten, und mehr als null. Eure Geschäftsführung braucht einen festen Termin mit mir, meist alle zwei Wochen. Dazu kommen die Formate mit eurem Führungskreis. Was darüber hinaus nötig ist, hängt davon ab, wie tief ich einsteige. Das legen wir vorher fest, nicht unterwegs.
Woran merken wir, dass es wirkt?
Die Indikatoren legen wir am Anfang zusammen fest, und zwar so, dass ihr sie selbst ablesen könnt. Wie schnell Entscheidungen fallen. Ob unbequeme Themen früh auf den Tisch kommen. Wie eure Führungskräfte in ihren eigenen Teams über die Veränderung sprechen. Das seht ihr in euren Sitzungen, nicht erst im Jahresbericht.
Wie lange dauert ein Mandat, und wie hört es auf?
Die Begleitung von außen läuft sechs Monate, danach jeweils drei. Die Rolle im Haus richtet sich nach eurem Bedarf. In beiden Fällen arbeiten wir darauf hin, dass eure Leute übernehmen. Wenn das früher soweit ist, endet es früher.
Was kostet das?
Der Rahmen hängt an zwei Dingen: wie stark ich eingebunden bin und wie viele Menschen die Veränderung erreicht. Nach dem ersten Gespräch lässt sich beides einschätzen. Ihr bekommt dann eine Zahl, mit der ihr intern rechnen könnt.
Wir sind achtzig Leute. Ist das nicht eine Nummer zu groß?
Nein. Die Frage ist nicht, wie viele ihr seid, sondern wie viel sich für euch ändert. Ein Haus mit achtzig Menschen, das sich neu aufstellt, hat dieselben Fragen wie eines mit tausend. Nur schneller beantwortet.
Wie läuft das mit Betriebsrat und Mitbestimmung?
Der Einstieg ist bewusst einfach gehalten.
Der Betriebsrat gehört früh an den Tisch. Er kennt die Stimmung im Haus besser als jedes Dashboard. Wie wir ihn einbinden, legen wir am Anfang gemeinsam fest.
Was ist der Unterschied zwischen Transformation und Change Management?
Change Management begleitet eine Veränderung, die bereits beschlossen ist. Ein neues System, eine neue Struktur, ein neuer Prozess. Die Disziplin sorgt dafür, dass die Menschen mitkommen: Kommunikation, Schulung, Key User, Umgang mit Widerstand.
Transformation setzt eine Ebene davor an. Sie fragt, was am Ende anders sein soll und was sich dafür in Führung, Strukturen, Entscheidungswegen und Zusammenarbeit bewegen muss. Change Management ist dann einer der Hebel darin, nicht der Rahmen.
Praktisch heißt das: Change Management bringt eine Entscheidung durch die Organisation. Transformation verändert, wie die Organisation entscheidet.
Kultur wirkt
jeden Tag.
Wenn ihr merkt, dass sie euch bremst, klären wir wo ihr steht und was es braucht, damit Führung wieder Richtung gibt.